Un manager commercial, pour quoi faire ?

Dans bon nombre d’entreprises que j’ai accompagné, je me suis rendu compte que beaucoup de managers commerciaux, chefs des ventes ou encore directeurs commerciaux étaient inutiles. Non pas que la fonction soit inutile car elle a toute sa légitimité dès lors que la force commerciale atteint une certaine taille, mais la façon dont les managers appréhendent cette fonction la rend souvent contestable. Bon nombre de dirigeants ont su me dire ce que leurs managers commerciaux font mais pas ce qu’ils apportent comme valeur ajoutée. De même, bon nombre de commerciaux ne savent pas identifier en quoi leur manager direct les aide à faire plus, mieux ou autrement.

Donc la première question que le dirigeant et le manager doivent se poser c’est : « Quelle est ma valeur ajoutée pour mon organisation et les équipes que je manage ? ». Dit autrement et plus durement : « Qu’est ce qui marcherait moins bien si je n’étais pas là ? ». La pertinence et la qualité des réponses à cette question, et surtout l’exploitation qui en est faite, déterminent les écarts à combler ou non pour le manager.

Mais il faut être honnête, dans bien des cas la valeur ajoutée du manager est faible. Astreint à du reporting aussi inutile que stupide, contraint à des réunions aussi nombreuses qu’inefficaces et soumis quotidiennement aux urgences arbitraires imposées par sa hiérarchie, le manager en oublie sa fonction première : faire grandir ses collaborateurs et les aider à atteindre voire dépasser leurs objectifs. Et pour faire cela, il faut du temps, du discernement, de la méthode, de la formation. Malheureusement, les managers passent trop souvent environ 80% de leur temps à des tâches non-productives pour 20% avec ses équipes sur le terrain. C’est l’inverse qui devrait faire loi. Un manager doit passer 70% de son temps auprès de ses équipes et 30% à gérer les problèmes, les imprévus.

De ce temps rendu disponible pour ses équipes, le manager commercial efficace l’affectera à faire vendre, à détecter les carences individuelles de ses commerciaux, à faire progresser, à motiver au quotidien, à féliciter ou recadrer selon le contexte, à communiquer en permanence pour faciliter la vie des vendeurs et aussi à gérer les situations de tension inhérentes au caractère souvent suffisant et explosif des commerciaux. C’est de ce quotidien que le manager pourra extraire un reporting efficace et utile à l’atteinte de objectifs à atteindre.

Dans les métiers de la vente, celui qui a le plus muté et qui demande assurément de nouvelles compétences, c’est bien le métier de manager en général et de manager commercial en particulier. Il convient donc d’apporter une attention importante au profil des managers que nous recrutons, de s’assurer de ce qu’ils sont, plus que ce qu’ils ont fait et de mesurer précisément la valeur ajoutée attendue. La promotion interne sur l’autel des simples résultats commerciaux ne suffit plus à légitimer le statut de manager et le quotidien continue de nous démontrer qu’un excellent vendeur fait rarement un excellent manager.

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Tribune Christophe PRAUD du 29 août 2014

 

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